Вторник, 23 Апрель 2019 16:40

Инструкция для НКО: как делегировать задачи и не переделывать самому

Если руководитель умеет распределять между коллегами конкретные задания, скорее всего, организация не будет работать в вечном аврале.

О том, как сотрудникам НКО научиться делегировать задачи рассказала Ксения Мелешкина, директор по закупкам в крупной производственной компании.

Делегирование – это, в первую очередь, передача ответственности и полномочий. У этого процесса есть несколько субъектов:

 

– кто делегирует;
– что делегирует;
– кому делегирует.


С первым пунктом обычно все понятно. Как правило, задачи сотрудникам передает руководитель и именно он отвечает себе на два вопроса:

 

– Что делегирую – принятие решения?

– Что делегирую – внедрение решения?


И уже после этого приступает к выбору сотрудника, который будет отвечать за переданную ему задачу.

 

Оцените сотрудника


Прежде чем делегировать задание, вы должны оценить его опыт и профессионализм по следующим параметрам.

 

Hard skillsпрофессиональные навыки.

– Насколько сотрудник профессионально готов разработать и принять решение?

– Какими были его результаты в прошлых заданиях?

– Требовалось ли вам активно вовлекаться в процесс или даже выполнять за сотрудника задачу?


Soft skillsмягкие настройки, неспециализированные, но важные для карьеры навыки.

– Стремится ли сотрудник к профессиональному росту?

– Понимает ли он свои сильные стороны?

– Умеет ли работать в команде и принимать (в том числе подчиняться) правила работы?

 

«С нестандартной или новой задачей сотрудник справится, если у него есть уверенность в своем профессионализме и здоровый азарт к испытаниям. Руководителю необходимо наблюдать за ростом своих коллег, прививать им отношение к успеху, постепенно усложняя задачи. Иначе говоря, бросать вызов себе и команде – круто! Но при этом обязательно понимайте готовность команды к вызову». Ксения Мелешкина

 

Передайте полномочия

 

Квадрат – это полномочия сотрудника, которому вы делегируете задачу. Он всегда работает в этих границах. Полномочия могут быть описаны в должностной инструкции. С другой стороны, они напрямую зависят от конкретного человека, его профессионализма и авторитета внутри компании.

Овал – его ответственность за результат. Обычно ответственность хорошо описана в должностных инструкциях, трудовом договоре, в мотивационной карте и прочих формальных записях.

Ответственность сотрудника всегда вписана в периметр его полномочий. Важно не допустить ситуации, когда человек, получив задачу, окажется связан по рукам и ногам, а выполнить ее не сможет.

 

«Грамотный сотрудник подумает над полученной задачей и поймет, что у него есть ограничения из-за отсутствия полномочий. Он знает, как выполнить работу, и придет к вам за новыми полномочиями». Ксения Мелешкина


Как поступить, если такое не произойдет? Поговорите с сотрудником, объясните ему, что он готов выйти на новый уровень работы, аргументируйте это его результатами. Если вы правильно выстроите беседу, то поможете сотруднику почувствовать себя успешным. И в следующий раз он сам запросит у вас недостающие полномочия.

Например, вы готовитесь к благотворительной ярмарке и делегировали оформление стенда вашему сотруднику. Во время подготовки выяснилось, что нужно заказывать дополнительные материалы: листовки, ролл-апы, баннеры. Сотрудник знает, как это сделать, но у него нет на это полномочий. В таком случае он либо будет обращаться к вам с каждым новым запросом, либо вы разрешите ему самостоятельно управлять процессом.

 

«Представьте, что ваши коллеги – спортсмены. Вы должны навешивать им новый вес на штангу. А их полномочия будут расти, как мышечная масса». Ксения Мелешкина

 

Также не забывайте, что, скорее всего, как руководитель вы думаете о масштабной задаче. И можете упустить мелкие нюансы, которые возникнут в работе. Поэтому вы делегируете сотрудникам в том числе и принятие промежуточных решений, которые приведут к конечному результату.

 

Отвечайте за результат


Ответственность за конечный результат всегда сохраняется на том, кто делегировал задачу. Стандартное заблуждение при делегировании – я тебе задачу поручил, вот ты за все и отвечаешь.


«Руководитель на подсознательном уровне просто снимает с себя обезьянку и вешает ее на плечи своему сотруднику. А потом ему не нравится результат, он кричит и увольняет. Но толку от этого нет». Ксения Мелешкина

 

Как руководителю сохранить уверенность, что конечный результат будет соответствовать плановой модели результата? Все просто – контролируйте процесс. Взаимодействовать с сотрудниками можно с помощью «цикла Деминга» или схемы PDCA:

 

Plan – Планируй

Do – Делай

Check – Проверяй

Act – Действуй


Вы запланировали задачу, поняли, что ее нужно делегировать, и передали сотруднику. «Если я пропущу момент «Проверяй», то на этапе «Действуй» возможна ситуация, при которой мои ожидания не совпадут с результатом. При этом время будет упущено. Чтобы этого не происходило, контролируйте ситуацию, наблюдение должно быть всегда», – поясняет Ксения Мелешкина.

Сотрудник также может сверять свои промежуточные действия с руководителем. Если во время принятия одного из решений он свернет не туда, скорее всего, посыпется и конечный результат работы.

 

Формулируйте задачи


Чтобы сотрудники понимали конечные цели, вы должны сформулировать задачи. Сделать это можно несколькими способами. Главное, понимать, с какими людьми вы работаете и какая система подойдет именно вашей команде.

Расстановка по SMART. Один из способов формулировки ближайших целей:

 

– Specific – Конкретная

– Measurable – Измеримая

– Achievable – Достижимая

– Realistiс – Реалистичная

– Timed – Определенная по времени

 


«Эта схема работы отлично подходит для тех сотрудников, которые не могут работать в режиме самонаводящейся ракеты. Ведь это четкая модель с конечным результатом. Цель, сроки, отчетность – все задано». Ксения Мелешкина

 

Пример задачи по SMART: «Привлечь 100 тысяч рублей от корпоративных доноров послезавтра в 8 вечера».

Управление по Scrum. Работа над социальными проектами редко бывает линейной. В таком случае к конечному результату проще приходить поэтапно. Разбейте весь процесс на небольшие отрезки времени (спринты), определите контрольные точки, проверяйте результаты и идите к цели шаг за шагом.

 

«Если я работаю с сотрудником первый год, то ставлю ему задачи по SMART. И только потом мы уже придем к более размытым границам». Ксения Мелешкина

 

Пример работы по Scrum: «Я хочу скоро удивиться от новых возможностей, которые нам предложит кто-то из сторонников».

 

Составьте карту ролей


Какой бы метод работы с сотрудником вы не выбрали, главное, определить круг ответственности (задачи, цели, проекты), который вы хотите делегировать. Еще один инструмент в помощь. Определите карту ваших ролей, своеобразный реестр.

Ксения Мелешкина считает, что у каждого руководителя много ролей, например:

 

– управленца;

– тренера;

– переговорщика;

– координатора.


«Разложите все свои задачи. По сути, вам надо проделать почти психологическую работу и разделить себя на несколько ролей. Поймите, какие из них не требуют вашего вовлечения на 100% и не зависят напрямую от вашего влияния. После этого вам станет проще делегировать и следить за выполнением задачи». Ксения Мелешкина

We use cookies to improve our website. By continuing to use this website, you are giving consent to cookies being used. More details…